Есть ли связь подбора персонала с комплаенсом? В этой статье собрано все то, что нужно знать специалистам отдела кадров

Дело в том, что успех комплаенс-менеджмента зависит и от работы отдела кадров в том числе. Продуктивное сотрудничество между отделом кадров и отделом комплаенса/юридическим отделом является фундаментом для эффективной комплаенс-программы и, следовательно, корпоративной культуры с опорой на принципы деловой этики. В идеале оба отдела должны работать сообща. К комплаенс-задачам отдела кадров, помимо прочего, относятся:

• Разработка руководящих принципов совместно с другими департаментами
• Применение кодекса корпоративной этики
• Формирование и внедрение комплаенс-культуры (например, посредством обучения)
• Устранение нарушений и применение мер, оносящиеся к hr- политикам (например, вынесение предупреждений)
• Внедрение комплаенс-менеджмента в отделе кадров (устранение нарушений законодательства и соблюдение руководящих принципов)

Ценности должны занимать центральное место в корпоративной этике и комплаенс-программе. Они должны быть четко сформулированы, доведены до сведения и, самое главное, соблюдаться теми, кто отвечает за их внедрение. Ценности способствуют выработке поведения, ожидаемого от сотрудников. Ценности и связанные с ними принципы также могут предусматривать то, как компания реагирует на ошибки, наказывает сотрудников за нарушение руководящих принципов или поощряет разнообразие. Какую культуру вы продвигаете? Умеют ли сотрудники признавать свои ошибки и учиться на них? Существует ли культура взаимного доверия? Чувствуют ли себя сотрудники достаточно безопасно для того, чтобы открыто сообщать о проступках или нарушениях? Только в этом случае создаются правильные условия для успешной реализации корпоративной этики и комплаенс-программы.

Практические примеры хорошо это демонстрируют. Volkswagen, к примеру, назвал свою корпоративную культуру одной из причин скандала, связанного с дизельными двигателями. В интервью Süddeutsche Zeitung Хильтруд Вернер, новый руководитель отдела комплаенса, заявила следующее: «(…) незначительная ротация кадров и карьерные возможности имели место лишь в рамках одного отдела. Кроме того, существовала жесткая иерархическая культура, допускавшая небольшую личную ответственность и отсутствие разнообразия и возможностей для обучения специалистов и менеджеров».

Правление играет важную роль в формировании комплаенс-культуры, но, в конечном счете, наиболее важными факторами успеха являются профессиональные и управленческие кадры. В их функции входит трансляция культурных ценностей в ходе личных встреч и переговоров. Этому способствуют регулярные тренинги, семинары и курсы повышения квалификации, которые организует отдел кадров.

От взаимоотношений между руководителями и рядовыми сотрудниками зависит восприятие комплаенс-культуры. Если сотрудники чувствуют допустимость неэтичного поведения, то с большей вероятностью они и будут себя так вести. Правила поведения должны быть четкими, прозрачными и обязательными к соблюдению всеми сотрудниками.

Также важно, чтобы сотрудники не боялись честно признаться в своих ошибках. Подход «кнут и пряник» канул в лету. Только так они смогут развиваться в личностном и профессиональном плане.

Обеспечивающие конфиденциальность системы информирования о нарушениях помогают сотрудникам не испытывать чувство страха при сообщении о проступках и неэтичном поведении и повышают вероятность того, что такие нарушения будут устранены. Сотрудники могут обсуждать этические дилеммы с отделом кадров или отделом комплаенса через конфиденциальные и анонимные каналы передачи информации.

Задача отдела кадров заключается не только в том, чтобы продвигать использование системы информирования о нарушениях, но и, прежде всего, побуждать сотрудников сообщать о каких-либо нарушениях. Система информирования о нарушениях должна быть реализована таким образом, чтобы сотрудники могли с легкостью воспользоваться ею. Например, на видном месте во внутренней сети или в открытом доступе на официальном веб-сайте компании.